Великий кормчий
Группа компаний «Белая Дача» является преемницей одноименного подмосковного совхоза, основанного еще в 1918 году. В советскую эпоху это было крупнейшее в стране хозяйство по производству салатов и овощей, с передовыми для своего времени технологиями. В 1988 году, на волне перестройки, новому руководителю предприятия Виктору Семенову пришлось затеять глобальную трансформацию хозяйства, чтобы обеспечить его выживание в условиях перехода к рыночной экономике. С задачей Семенов справился и за 26 лет работы построил целый холдинг, занимающийся не только выращиванием салатов, овощей и цветов, но также и логистикой, девелопментом, строительством, инжинирингом. Издатель журнала «Свой Бизнес» Дмитрий Агарунов встретился с Виктором Семеновым, чтобы расспросить его об этапах предпринимательского пути, ошибках и открытиях.
Расскажите, как «Белая Дача» переживала глобальные изменения в стране. Я имею в виду распад СССР, абсолютно новую экономику.
Один из переломных моментов произошел в кабинете, где мы с вами общаемся. Был 1990 год, в Москве открылся первый McDonald's. Ко мне вечером в хорошем настроении заходит коммерческий директор, садится в кресло, нога на ногу. Говорит с показным пренебрежением: «У нас из «Макдональдса» были. Хотели, чтобы мы им поставляли салаты». Я, естественно, заинтересовался, а он продолжил: «Ну, я их послал». Я не поверил своим ушам: «Как послал?!» «Ну, им всего нужно два-три ящика, у них ведь только один ресторан. А у нас и без них очереди, что нам эти три ящика?» Я ему сказал: «Это у них сейчас один ресторан, а завтра будут тысячи. Даю тебе три дня, и чтобы не возвращался без контракта. Захотят бесплатно – будем по-началу бесплатно поставлять». Через три дня коммерческий директор сказал, что договорился о поставках.
Я считаю, что сегодняшнюю нашу компанию отчасти сделал McDonald's. Сотрудники приходили ко мне с жалобами, что больше не выдержат этих «макдональдсов». У них еще были советские мозги, и когда к ним приходили молодые ребята из западной компании, заходили во вроде бы идеально чистый рабочий туалет и за унитазом брали соскоб для микробиологического анализа, то это воспринималось как издевка. На то, чтобы привыкнуть к новым стандартам, ушло 3-4 года. Я говорил своим сотрудникам: «Ребята, у вас бесплатные преподаватели». Мы стали первой пищевой компанией в России, которая прошла аттестацию по мировым санитарным стандартам.
Сейчас у «Белой Дачи» уже есть внутренняя потребность соответствовать всем мировым стандартам, которые постоянно обновляются. Хотя никакого конкурентного преимущества на внутреннем рынке нам это не дает. Покупатель не рассматривает наши упаковки в поисках маркировки, подтверждающей соответствие каким-либо стандартам.
Что вы поставляете в McDonald's?
Основные поставки – это салат «айсберг», самый сочный, сладкий и недорогой. В США он есть в любом ресторане. В России и Белоруси у нас эксклюзивный контракт на поставку свежих овощей. За все время работы мы ни разу не срывали график поставок ни на один день, можете себе представить?
Нет, не могу.
Несколько лет назад McDonald's проводил акцию: каждый второй «Биг Мак» бесплатно. Продажи выросли в три раза, соответственно, и потребность в «айсберге» увеличилась в три раза. Чтобы не сорвать поставки, нам пришлось вычистить все склады не только в России, но и в Европе. Даже из США заказывали несколько самолетов с «айсбергом».
Вам, наверное, это дорого обошлось?
Достаточно дорого. Но мы не стали предъявлять счет. Посчитали, что больше заработаем на уважении. Для нас очень важна репутация. Первые десять лет работы с «Макдональдсом» мы работали без официального контракта, все было на доверии. И то подписали официальный договор из-за требований законодательства.
Расскажу еще одну историю. В середине 90-х в McDonald's решили отдать производство готовых к употреблению салатов полностью на аутсорсинг. Обратились к нам. Мы, естественно, согласились, но у нас не было производственных мощностей. McDonald's под честное слово дал нам оборудование на $180 тыс. Мы сделали его с нуля. По договоренности долг должны были вернуть через год. Вернули через полгода.
Кроме удачного сотрудничества с McDonald's, какие вы еще делали шаги, чтобы ваше предприятие стало лидером рынка?
20 августа 1991 года, когда по Москве, по Тверской ездили танки, я сумел добраться до министра сельского хозяйства, и сумел получить от него подпись на приказе о преобразовании «Белой Дачи» в колхоз. Этот приказ лежал у министра давно, и он его все никак не подписывал. Я понял, что дальше тянуть нельзя: в стране происходят такие события — кто знает, что будет потом? Так мы первыми из крупных сельскохозяйственных предприятий встали на путь приватизации.
От советских времен нам досталось хорошее наследство. Здесь в 1965 году появилась первая в СССР биолаборатория. Когда я возглавил компанию, то сразу поставил цель сделать полную биозащиту. И в середине 1990-х о нас пошла слава, так как мы полностью забыли, что такое ядохимикаты. А с этого года мы производим новый, так называемый органический продукт, на который получили европейский сертификат. Это для нас новое направление.
Еще двадцать лет назад я говорил, что выращивать салаты в Подмосковье в теплицах – это путь в никуда. Прибыль была, но в долгосрочной перспективе это был тупик. Так что пятнадцать лет назад мы отказались от теплиц и сейчас уже в Подмосковье ничего не выращиваем, кроме цветов. Пришлось бороться и с собственным менеджментом, и с общественным мнением. Я каждый год закрывал по шесть гектаров теплиц. Меня называли разрушителем. А недавно наши конкуренты вынуждены были сразу закрыть 60 гектаров теплиц. Почувствуйте, что называется, разницу. Тут и потеря рабочих мест, и деньги, и социальное напряжение.
В Кисловодске зимой больше солнечного света, чем в Италии. Мы в этом году будем строить там комбинат для салатов. Еще мы строим новый тепличный комбинат в дальнем Подмосковье. Там мы будем выращивать цветы. Тепличные овощи в Подмосковье – это утопия. Цветы на срезку выращивать в Подмосковье – тоже утопия, их дешевле перевезти с юга России. Поэтому мы остановились на однолетних цветах для клумб, на горшечных цветах, то есть на тех, которые целесообразно выращивать здесь, в Подмосковье, так как их транспортировка затратна.
Сейчас на бывшей территории теплиц мы начинаем застраивать новый мало-этажный город «Белая Дача Парк». Во дворах не будет ни одной машины, а будут зеленые скверы, бульвары и велосипедные дорожки. Все паркинги будут подземными. Над двумя кварталами работают английская и голландская компании. Первый уже сдан по российскому проекту. Следующий квартал отдадим той, чей квартал понравится больше покупателям. Мы хотели начать застройку еще в 2008 году, но из-за кризиса пришлось отложить проект. У нас уже есть опыт застройки. Мы продаем по цене 100 тыс. за квадратный метр. Причем туда входит не только квартира, но и паркинг и кладовка вместо балкона.
Когда вы вышли в розницу?
Мы очень неплохо работали для B2B-сектора, но понимали, что нужно выйти на розничный рынок. Однако не знали, как это сделать. Были опасения, так как понимали, что наш продукт будет дорогим для розницы. Потому что мы собирались продавать не сырье, а уже готовый продукт, после обработки, в упаковке из специальной плёнки. У нас дышащая пленка, которая напоминает клеточную мембрану. Она избирательно пропускает воздух и влагу внутрь и изнутри, чтобы продукт не потел, получал меньше кислорода, больше азота. Для каждой группы салата своя упаковка. Сейчас это стандарт в России, но мы были первыми, кто привез эту технологию из Италии. Если мы найдем производителя такой упаковки в России, то будем пользоваться российской упаковкой.
В розницу мы вышли в начале 2000-х. Меня мучили сомнения, пока я не побывал в Лондоне и не увидел, что за 5-6 лет с моей прошлой поездки туда прилавки в магазинах с готовыми салатами увеличились в несколько раз. Я понял, что и у нас так же будет.
Два года мы продавали себе в убыток. Наши салаты лежали на полках всего в пятидесяти московских магазинах, и с каждого магазина ежемесячная выручка была не больше 20 тыс. рублей. К тому же страдала внутренняя логистика в этих магазинах: сотрудник мог поставить салат в теплое место, и он уже через несколько часов начинал увядать. Нам предлагали ставить собственного мерчандайзера, но при тех оборотах это было нереально. Мы думали вообще закрыть это направление, но в конце концов рынок стал расти. Люди начали все больше покупать готовые салаты, а сейчас это обычное дело. Каждый год наша розница росла на 20- 25% и даже в кризис сильно выросла. Мы не могли понять, в чем дело. Оказывается, в кризис меньше стали ходить по ресторанам, стали больше есть дома.
Что побудило вас осваивать новые ниши?
Тот, кто приходит на рынок первым, в случае успеха снимает премиальную ренту.
В начале 1990-х годов я понял, что нужно создавать холдинг. Нужно работать по-другому. У нас все было хорошо, мы были лидерами, но было понятно, что просто плыть по течению нельзя, нужно создавать новые направления бизнеса, нужно выделять самостоятельные структуры, чтобы этими направлениями легче было управлять. Менеджмент не соглашался со мной. Тогда я заплатил $35 тыс. за четырехмесячную программу обучения сотрудников, по тем временам огромные для нас деньги, чтобы они самостоятельно пришли к тем же идеям, что и я. Так и произошло.
Компаниям, особенно которые находятся на каком-то переломном этапе развития, даже если все плохо, нужно вкладывать деньги не только в материальное, но и в нематериальное. Это особенно важно, когда компания чувствует, что исчерпала себя. Тогда ей нужно выйти на новый уровень, найти новые вызовы и их решения. На фоне славы и успеха «Белой Дачи» я сказал: «Ребята, нам надо меняться».
Тогда же, в начале 90-х, ко мне на переговоры приехал президент израильской компании Netafim, которая производит ирригационное оборудование. Я не знал, во-первых, что это президент компании, во-вторых, что Netafim – это компания № 1 в мире в своем сегменте. У нас стояли аналогичные прибалтийские системы, которые давали меньшую урожайность, чем традиционная технология. Представители Netafim утверждали, что их системы повышают урожайность в два-три раза. Мы договорились: я предложил оплатить 50% стоимости контракта, и если за год будет достигнут обещанный результат, то оплачу оставшиеся 50%. Кстати, и здесь я не нашел одобрения внутри «Белой Дачи». Меня убеждали, что в Израиле больше солнца, только поэтому там такая высокая урожайность. Пришлось расстаться с главным агрономом, и мы внедряли Netafim уже с молодым специалистом. Через год я оплатил оставшиеся 50%, хотя двукратного повышения урожая не было: нужно было еще обучить сотрудников. Но я все равно увидел, что система имеет огромный потенциал, а еще через год урожай вырос в два раза.
Как вам удалось на таких условиях договориться с лидером мирового рынка?
Я им пообещал, что если все получится, то с помощью «Белой Дачи» они потом станут лидером на российском рынке. Так и получилось. Мы пользовались только их оборудованием, стали дистрибьюторами, за что нам платили еще 10% от проданного в России, правда не деньгами, а запчастями. Так что десять лет мы получали запчасти фактически бесплатно.
Каким главным уроком вы можете поделиться с другими предпринимателями?
Как только ты расслабился и начал почивать на лаврах, ты сразу рискуешь провалиться.
Вы производите впечатление человека, который никогда не расслабляется.
Бывало, и расслаблялся, и были уроки от жизни, были и предательства партнеров. Каждый предприниматель должен понимать, что друг познается не в беде. Настоящий друг познается по тому, как он реагирует на твои успехи. Если он способен пережить твой успех, то это настоящий друг. Пройти медные трубы, то есть власть и деньги, очень сложно. Я считаю, что их никто никогда до конца не проходит.
Я молю бога, чтобы он мне дал столько витков этих труб, сколько бы я смог выдержать. Я никогда не относился к деньгам компании как к своим. Если мое дело, но это не значит, что я могу взять деньги компании. Сколько надо мне на жизнь – я беру, а все остальное мне сразу хочется опять куда-то вложить.
Зачем?
Чтобы созидать. Мне нравится расширять зону своей ответственности.
А зачем?
А ради чего мы живем? Чтобы творить добро.
А кто сказал, что мы живем, чтобы творить добро, а добро – это созидание материальных ценностей?
У каждого в жизни свой путь. Может быть когда-то, я уйду в монастырь, но только не сейчас. Для этого мне пришлось бы себя сильно ломать. Я считаю, что нет бесталанных людей, а есть те, кто нашел свой талант, и те, кто не нашел.
Вы нашли?
Кажется, да. У меня сегодня задача – созидать. Материально созидать. Но важно, чтобы в этом процессе было больше добра и справедливости. Согласитесь, это уже другого уровня задача.
Вы допускали серьезные ошибки?
В 2000 году я ездил на знаменитый агросеминар профессора Голдберга, который ежегодно проходит в Гарварде. Был единственным выступающим из России. Именно там поделился историей своей утопии. Дело в том, что после распада СССР я грезил созданием прогрессивного народного предприятия, где компания принадлежит самим сотрудникам. Я узнал о том, что в США принят пакет законов ESOP в поддержку этого направления. Даже специально умудрился в далеком 1990 году выбраться в штаты, чтобы на месте изучить этот опыт. Но меня ждало разочарование.
Даже при такой государственной поддержке в США удавалось увеличивать долю трудового коллектива до 25%, но не более. Мне рассказали о нескольких примерах, но больше как об исключениях из правила.
У себя на практике я всё больше сталкивался с, так называемыми, антагонистическими противоречиями труда и капитала. Достаточно вспомнить, как пришлось при ночном обходе теплиц встретить одного слесаря-ветерана с мешком украденных огурцов. "Чего смотришь-спросил он,- Не твое, своё несу. Я такой же акционер, как и ты. А будешь вякать, мы тебя переизберем."
Мне пришлось с болью принять, что народное предприятие – это утопия. Нельзя развивать дело только на авторитете руководителя. Стало понятно, что ситуация, при которой коллектив собственников равен трудовому коллективу, представляет из себя гремучую смесь. Производственная кооперация успешно может развивать только в доверительном сообществе людей. А оно, как говорят психологи, как правило, не более пятнадцати человек. А нас тогда было две с половиной тысячи.
И как вы вышли из ситуации?
Собственником не становятся просто потому, что тебе кто-то подарил акции предприятия, как было при тогдашней приватизации.. Только когда ты вкладываешь свои собственные деньги, ты можешь называться собственником, предпринимателем.
Выход удалось найти. Я предложил выплатить очередные дивиденды и параллельно на эту сумму выпустить акции по номиналу. У каждого было право направить свои дивиденды на выкуп акций, чтобы не потерять свою долю в УК. А компания тогда крайне нуждалась в инвестициях на новые технологии.
Дайте угадаю, сколько сотрудников решили подтвердить свои акции. 10-15%, думаю.
Да, только 10% сотрудников подтвердили свои акции, остальные 90% взяли деньги. Потом мы каждый год делали такую операцию, в итоге удалось сконцентрировать капитал. Компания стала более управляемой.
Народное предприятие – опасная обманка. Может быть это прозвучит цинично, но я бы по этому поводу вспомнил старый советский плакат: "Прячьте спички от детей!" Предприниматель – это состояние души. Предприниматель - это, в первую очередь, лидер. А их в обществе, по данным ученых, не более 10%. А в России сегодня, наверное, меньше, т.к. последние 100 лет жестко уничтожали всех тех, кто рисковал выделяться из общей массы.
У предпринимателя должна быть «чуйка». Ты должен быть справедлив внутри самого себя, честен перед собой, тогда бог дает тебе эту «чуйку», иначе она отвалится. После года работы в правительстве я вернулся в компанию и понял, что "в нашем доме пахнет воровством". На тот момент у меня было немногим больше 20% акций компании. В руках правления был контрольный пакет. Но в этой обстановке я понял, что должен взять бразды правления на себя. Люди тоже почувствовали неладное и понимали, что кто-то лично должен взять ответственность за будущее компании. Я тогда объявил о том, что готов приобрести акции и люди стали предлагать мне купить свои акции: кто- половину, а кто -все, сохраняя одну, чтобы оставаться акционером. Люди поняли, что для них важнее сохранить предприятие и рабочие места. Мне удалось сформировать контрольный пакет. Это создало совершенно новые инвестиционные возможности. Ведь инвестору не хочется иметь дело с " колхозом". Ему надо четко понимать с кем он имеет дело. Я не трогаю сегодняшние компании, которые выходят на рынок акций. Это уже другая ситуация, в другое время. А тогда шли 90-е.
Попытка создания народного предприятия – это единственная ваша крупная ошибка?
Нет, конечно. Я бы не сказал, что создание народного предприятия – это ошибка. Это неудачный опыт, из которого мы вышли без потерь.
Многие предприниматели говорят, что работать с родственниками – одна из самых распространенных ошибок.
Это как минное поле. Но если ты его прошел, то можешь получить очень хороший урожай. Можно сказать, у меня принцип – не брать на работу родственников. Но жизнь сложнее и нельзя без исключений. В этом случае спрос со своих должен быть двойной. Один племянник работает два с половиной года, но никто не знает, что он мой родственник. Начал обычным менеджером, потом все-таки почему-то решил, что он первый среди равных, начал халтурить. Мой сын, который возглавляет в «Белой Даче» направление салатов, сказал ему: или ты увольняешься, или, если хочешь продолжать работать у нас, иди работать грузчиком, докажи, что тебе можно доверять. И вот племянник полгода работает грузчиком.
Я был против, когда жена занялась бизнесом. Хотя было приятно видеть развивающееся цветочное направление. И поначалу это приносило дополнительный доход и самой Белой Даче, когда арендовались неиспользуемые помещения. Но когда шли задержки арендных платежей, это создавало ненужные напряжения с партнерами и все плюсы превращались в минусы. В ближайшие пару лет я постараюсь полностью "развести" эти два направления, чтобы исключить конфликт интересов в будущем.
Вы говорите, что у вас принцип не работать с родственниками, но жена, сын и дочь участвуют в семейном бизнесе. Вы нашли какой-то рецепт?
Тут все непросто. На самом деле каждый член семьи задействован в бизнесе. Но у каждого свой возок и своя ответственность. Жена Виктория занимается выращиванием цветов. Дочь Наташа выделила отдельно цветочный дизайн и занимается им.
Сын Антон находится внутри Белой Дачи. Он возглавил салатное направление и удачно его развивает. Он не является акционером, но ощущает себя таковым. Мне приятно слышать от ветеранов слова благодарности за сына. И я знаю, что это не лесть. Только ради этого можно заниматься бизнесом.
Вы упоминали предательство партнеров, воровство в компании. Как вы реагировали на это как человек? Насколько серьезным для вас было это испытание?
Скажем так, если в середине 1990-х годов для меня был вопрос: если тебя предали, ты обязан адекватно ответить термоядерной атакой? Сегодня у меня нет такого вопроса. Бог им судья.
А с вашими чувствами что?
Мне жалко людей, которые не выдержали испытаний. Причем, как я уже говорил, испытания – это не только когда плохо, но и когда все хорошо, когда у тебя много денег. У меня были партнеры, которые не выдерживали таких испытаний. Но я ни на кого не держу обиды. Обида, как и зависть разъедает человека самого изнутри. Мы можем много чего построить, но если при этом не зажгли ни одного огонька веры и надежды в душе хотя бы одного человека, то всё это напрасно, всё- суета.
Что вы имеете в виду под верой?
Вера в Любовь, Добро и Справедливость. В конечном итоге Господь каждого оценит не по количеству построенных домов и дорог, а по количеству огоньков, зажженных в сердцах людей.
Я порой думаю, что рыночная экономика по природе своей греховна. Ведь, если вы достигли какого-то объема производства, которое обеспечивает ваши насущные потребности, и перестали его наращивать, то по её законам жизнь вас выкинет на обочину. Где же выход? Развивать производство, а с доходами стараться поступать по справедливости, по совести.
Какова природа лидера?
Первое- это ответственность, а также честность, справедливость, патриотизм, самоотдача. За человеком не пойдут, если будут видеть узкокорыстные интересы. Идеально- создать дух в компании, когда люди служат делу, а не конкретному начальнику.
Что вы делаете с теми сотрудниками, которые не разделяют ваши взгляды?
Мы изначально с моим основным партнером Владимиром Цыгановым договорились собрать коллектив не только профессионалов, но и красивых внешне и внутренно людей. Создать атмосферу большой семьи. Что-то нам уже удалось. Мы стараемся не контролировать людей по внешним признакам, таким как, во сколько пришел или ушел с работы. Каждый тянет свой возок, который вливается в общее дело. Кто не вписывается в это течение, постепенно сам остается на берегу.
Какую роль в компании вы выполняете сейчас?
Сейчас я не занимаюсь оперативной деятельностью. Но без меня ни одно стратегическое решение не принимается. Моя основная активность- это развитие социальной ответственности нашего бизнеса внутри компании и за ее пределами.
Беседовал Дмитрий Агарунов
Текст: Алексей Упатов
Фото: Мария Железнова
ВРЕЗ
Виктор Семенов
56 лет
Выпускник Тимирязевской сельхозакадемии по специальности ученый-агроном. В 1980 году по распределению пришел работать в подмосковный совхоз «Белая Дача». Через восемь лет возглавил это предприятие. Под его руководством совхоз стал агрофирмой, а затем группой компаний, которая до сих пор является лидером по разработке и внедрению новейших технологий в области производства продовольствия, готовых к употреблению свежих салатов и овощных смесей, ландшафтного озеленения, а также является одним из крупнейших девелоперов в Московской области. В 1998-1999 гг занимал пост министра сельского хозяйства и продовольствия РФ. С 1999-го по 2011 год – депутат Государственной Думы. Заслуженный работник сельского хозяйства РФ.